“문제는 사이즈야”… 미세먼지까지 도운 스타일러의 ‘재기’[유레카 모멘트]

동아일보
입력 2025년 4월 12일 10시 00분

민동용 기자

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#1
“넌 이 제품이 될 거라고 생각하니?”
2013년 어느 날, 채진희 LG전자 상품기획 담당 대리(현 리빙솔루션SE팀 팀장)에게 그의 사수가 물었다. 그 전해에 이직해 오고 나서 이 제품 기획을 맡은 채 대리가 무슨 자신감이었는지 말했다. “네. 무조건 뜰 거라고 생각해요. 시간문제에요.” 사수는 “그래. 네가 그렇게 생각하면 다행이다. 좋겠다”라며 자리를 떴다.

#2
분명히 그렇게 들었다. 처음 개발에 참여했을 때 함께 일한 선후배들이 다시 온다고. 실장님이 당시 개발진을 일일이 다 만났다고. 프로젝트 리더로 새 조직에 가서 보니 입사 1, 2년 차 연구원 10명이 전부였다. 선배들은 이미 파트장이 돼 움직일 수 없었고 자신 같은 파견자들은 대부분 연구 조직에서 생산 조직으로 옮긴 뒤였다. 2012년 말, 임형규 LG전자 개발 담당 선임연구원(현 리빙솔루션사업부 책임연구원)은 생각했다. ‘맨땅에 헤딩해야겠네.’

● 에센스 프로젝트

‘새 옷처럼 착!’
2011년 초 세상에 첫선을 보인 스타일러는 그해 1만 대 가까이 팔렸다. ‘입은 옷을 빨지 않아도 구김 없이 깨끗하게 또 입을 수 있겠네’라는 소비자의 기대에 힘입어 이제까지 없던 가전(家電)으로는 좋은 출발이었다. 문제는 이듬해였다. 판매 추세가 꺾여 갔다. 예상만큼 시장이 커지지 않았다. 매장에 자리를 마련해 줬지만 원하던 아웃풋이 나오지 않자 ‘안 되는 제품 아닌가’하는 영업 쪽 의구심이 커 갔다. 돌파구가 필요했다.

소비자에게 스타일러는 생소한 제품이었다. ‘새 옷처럼’이라는 광고 문구에 사로잡혀 세탁이나 드라이클리닝에 다림질까지 완벽한 옷을 기대한 소비자에게 기기가 제공하는 수준은 마뜩지 못했다. 과도한 기대를 불러일으킨 셈이었다. 매일 빨기 어려운 교복, 청바지 같은 옷 냄새나 구김을 줄여 다시 입기 쾌적하게 만든다는 ‘리프레시(refresh)’ 콘셉트로의 전환이 필요했다.

무엇보다 너무 크고 비쌌다. 가로 60cm, 세로(높이) 196cm, 깊이 60cm. 스탠드형 김치냉장고만한 것이 가격은 200만 원에 육박했다. 스타일러가 주로 거실에 놓였다는 것도 사이즈 문제를 부각했다. 드레스룸은 흔하지 않던 시절이었기에, 가구와 가전이 이미 차지한 방이나 주방에는 둘 곳이 없었다. 소파 옆에 놓인 크고 육중한 물체는 안락해야 할 공간을 답답하게 만들었다. 어디에 놓아도 너무 커 보이지 않아야 했다. 더 슬림(날씬)해져야 했다.

크기는 줄이고 가격은 낮추며 성능은 업그레이드. 그렇게 ‘에센스 프로젝트’가 시작됐다. 10년 넘게 연구해 세탁기 스팀, 냉장고 온도 관리, 에어콘 기류 제어 같은 LG전자 핵심 기술을 모두 적용해 만든 신(新)가전 플랫폼을 운영한 지 2년이 채 안 돼 바꾸는 일이었다.

슬림 스타일러를 개발하는 에센스 프로젝트에서 일익을 담당했던 임형규 LG전자 리빙솔루션사업부 책임연구원(왼쪽)과 채진희 LG전자 리빙솔루션SE팀 팀장. 민동용 기자 mindy@donga.com

● 산 사람, 안 산 사람, 살 사람

스타일러 크기를 최적화하는 작업은 비유하자면 메르세데스 벤츠 S클라스 차량 다음에 C클래스를 만드는 일과 비슷했다. 문외한이 볼 때는 선돌 형태 직육면체의 가로세로와 깊이를 줄이는 것이 그리 큰일일까 싶은데 의외로 처음부터 끝까지 다시 다 해야 하는 일이었다. 자동차 엔진과도 같은 기계실의 스팀 제너레이터, 히트펌프를 비롯해 거의 모든 모듈을 재설계해야 했다.

시작은 고객 조사였다. 산 사람, 안 산 사람, 살 사람들에게 현재 팔고 있는 제품과 에센스 프로젝트를 통해 만들고자 하는 제품의 폼팩터(form factor·제품의 물리적 외형과 규격)를 제시하고 의견을 들었다. “기존 제품이 너무 큰가요?” “가로를 이 정도로 하면 괜찮을까요?” “높이는 몇 cm 줄이면 적당할까요?” “깊이는 그대로 놔두면 어떨까요?” “한 번에 넣을 수 있는 옷은 몇 벌이 좋을까요?”

사이즈가 결정돼 금형 설계에 들어가기까지 한곳에서 소비자 100여 명을 대상으로 진행하는 대규모 고객 조사만 적어도 두세 번. 그 중간중간 몇 명에서 10여 명씩 의견을 계속 물었다. 채 팀장이 기억하는 조사 대상만 300명을 넘겼다. 소비자만이 아니었다. 관련 전공 교수들, 인테리어 업체 운영자들, 아파트 시공업체 사람들을 인터뷰하고 워크숍도 하면서 전문적 견해를 들었다. 회사 밖 사람들뿐만 아니다. 경기 평택시 LG전자 러닝(learning)센터에서 교육받는 영업사원들한테까지 물었다. “이 제품을 파실 수 있을 것 같나요?”

디자인팀과 함께 제품의 가로세로와 깊이의 비례감을 찾아내는 것도 중요한 초기 작업이었다. 가로만 10cm 줄어든 것, 세로만 10cm 줄어든 것, 가로세로는 그대로이고 깊이만 줄어든 것, 특정 깊이에서 처리할 수 있는 옷은 몇 벌인지 등을 조합해 다시 고객 의견을 물었다.

이런 과정을 거쳐 최적의 사이즈를 정했다고 생각했지만 끝이 아니었다. ‘이 사이즈가 정말 맞는 것인가?’ 하는 사내 의견이 나오면 화이트 목업(mock-up)을 만들어 다시 조사했다. 목업은 작동되지 않는 상태의 제품 디자인 모형이다. 화이트 목업은 부피감을 보기 위해 스티로폼을 깎아 만든 것이다.

가로세로와 깊이를 각각 5cm, 10cm씩 변형시키면서 최적 비례를 향한 접점을 찾는 미세 조정을 했다. 얇아지고 높아질수록 진동에 흔들리기 쉽고, 높이만 낮추면 뚱뚱해져 디자인을 망친다. 부담스럽지 않으면서 가장 깔끔하고 날렵하게 보여야 한다.

고객 조사와 화이트 목업 작업을 통해 7, 8개 사이즈를 검토한 끝에 하나의 사이즈가 도출됐다. 가로 45cm, 세로(높이) 185cm, 깊이 60cm. 한 번에 처리할 수 있는 옷 세 벌. 그리고 스타일러 문 안쪽에 부착할 바지 칼 주름 잡는 ‘팬츠 프레스’까지.

1세대 스타일러보다 사이즈를 30% 줄여 출시된 슬림 스타일러. LG전자 제공

● 사이즈 30% 감소, 재료비 30% 감축

‘큰일은 났다.’
임 팀장은 개발 과정이 쉽지만은 않을 것이라는 사실을 직감적으로 알았다. 하지만 상품기획팀과 디자인팀에서 정리한 사이즈와 디자인을 토대로 만든 목업을 처음 봤을 때, 정말 예뻤다. ‘분명히 시장성은 있다. 이 제품하고 같이 성장해도 괜찮겠다. 키워야 한다.’

옷이 치수가 준다고 가격이 변하지는 않는다. 운동화 문수가 작아진다고 싸지지 않는 것처럼. 그런데 고객의 가격 접근성을 높이기 위해서는 사이즈를 30% 줄였으니 재료비도 30%를 줄여야 했다. 1세대 제품이 프리미엄급이었다면 이번 것은 대중적이어야 한다며 상품기획 쪽에서 내놓은 가격도 이와 비슷했다. 그러면서 성능은 더 올려야 했다. 암담하기도 했지만 마음먹은 대로 할 수 있게 내버려 두는 환경은 좋았다.

2세대 콘셉트는 대략 잡혔지만 설계와 제작 과정에서 세세한 문제들을 풀어내야 했다. 제품을 만들고 나면 다음 개발자들이 설계하는 데 도움이 되도록 디자인 가이드를 문서로 남긴다. 스타일러 문짝 하나만 바뀐다면 가이드의 기존 개스킷 설계를 쓰면 된다. 하지만 크기가 줄어 모든 상대물 사이즈가 다 바뀌고 시스템 자체 간격도 틀어져 버린 상황에서 가이드는 참조용 정도였다.

경험이 일천한 연구원 10명과 함께하는 개발은 난관의 연속이었다. 개발자는 설계만 하지 않는다. 설계한 제품이 생산되기까지 각자 맡은 일이 있었다. 누구는 품질을 담당하고, 누구는 양산성(量産性), 누구는 서비스, 누구는 협력사 관리 등등. 대부분 해 보지 않은 일들이어서 하나하나 알려 주며 움직였다. 이들의 열정, 치열함, 실행력이 없었다면 힘들었을 테다.

설계와 제작 과정에서 임 팀장과 연구원들의 소통은 보통 일과 이후까지 계속 이어졌다. 각자 맡은 일에 대한 리뷰와 피드백, 앞으로의 방향성 등을 짚고 이를 토대로 설계를 수정, 보완하느라 야근은 으레 이튿날 새벽 3시쯤 끝났다. 그해 자신의 첫아이가 태어났지만, 그날 임 팀장은 아기 얼굴을 보지 못했다.

● 테스트, 데이터, 테스트

“안녕하세요. 저는 LG전자에서 일하는데요. 죄송하지만 옷걸이 사이즈 좀 잴게요.”
채 대리는 서울에 있는 의류 매장을 돌아다니면서 옷걸이 사진을 찍고 가로세로 길이를 쟀다. 스타일러에 들어가는 교복 옷걸이를 만들어야 했다. 이런 식으로 시중에서 파는 옷걸이 전체 사이즈를 파악했다.

스타일러는 벤치마킹할 제품이 따로 없었다. 만드는 것 자체가 기준이 됐다. 그 기준을 새롭게 만드는 일은 기존 제품에서 한 단계 진화해야 하는 일이었고, 이를 위해서는 많은 테스트와 데이터가 필요했다.

바지를 강한 압력과 열로 눌러 주름을 바짝 세우는 팬츠 프레스를 개발하는 임 팀장도 마찬가지였다. 대체적인 바지 폭이 얼마인지 알아야 설계를 할 수 있었다. 거의 모든 바지 사이즈를 확인했다. 바지가 그렇게나 트렌디한 제품이었는지…. 계절에 따라, 유행에 따라 바지 폭이 휙휙 바뀌는 것을 알았다. 겨울 양복바지가 두 겹이라는 것도 처음 알았다.

그렇다면 스타일러 문 안쪽에 달릴 팬츠 프레스를 이용할 수 있는 바지 폭은 어떻게 정할 것인가. 문의 가로세로 길이는 이미 정해져 있어, 어느 바지든 가능하다고는 할 수 없었다. 만약 범위를 정한다면 그것은 고객의 몇 퍼센트까지 커버할 수 있을 것인가. 채 대리는 이를 위해 대한민국 100분위 평균 키와 몸무게 같은 신체 사이즈 데이터까지 확인했다.

‘끝판왕(최고 수준)’은 품질 테스트였다. 설계를 토대로 최초 금형품이 나오면 이를 제조해서 성능은 어떤지, 문제점은 무엇인지 등을 품질 부서에서 시험한다. 테스트 제작이어도 실제 생산 라인에서 조립했다. 다만 테스트용 새 모델 제작은 현재 양산 모델보다 생산 시간이 두세 배 더 든다. 제조 쪽에서 볼 때 달갑지 않은 일일 수 있다.

2014년 겨울 어느 날이었다. 1세대 스타일러에 비해 바꾼 것이 워낙 많다 보니 제조 쪽에서 수정해야 할 부분을 놓친 것이 꽤 됐다. 품질 테스트용으로 200대 가까이 생산해서 포장까지 마쳤는데 고쳐야 할 부분이 많이 생긴 것이다. 그 경우 제조 쪽에서 재작업해서 품질 테스트 부서로 넘겨야 하는데, 생산 라인 근무 시간은 이미 넘겼다. 개발팀은 “해 달라. 우리도 하겠다”고 했지만 제조 쪽은 “이렇게 많은 양을 할 수 있겠느냐”며 퇴근해 버렸다.

임 팀장과 연구원 10명은 그날 밤을 새워 200대 포장을 뜯고 조립이 잘못된 부분, 틈새가 벌어진 부분 등을 한 대, 한 대 다 수정해서 다시 포장했다. 겨울밤 추위가 공장으로 스며들면 개스킷이 생산 라인 투입 전에 굳는 것을 방지하기 위해 미리 덥혀 주는 ‘예열룸’에 들어가 곱은 손을 풀고 몸을 녹였다. 이튿날 제조 쪽 사람들은 “아직도 이런 독종 같은 놈들이 있네”하며 혀를 차면서도, 그다음부터 수정할 일이 생기면 손수 남아서 작업을 마무리해 줬다.

경남 창원에 있는 LG스마트파크 전경. 1세대 스타일러 개발 당시 옷에 밴 냄새 제거 효과를 실험하기 위해 삼겹살을 굽고 고등어를 튀기던 곳이다.

● “디자인팀, 너…”

개발팀 목표 1순위는 디자인된 것을 제대로 똑같이 만드는 것이다. 그러나 하다 하다 안 되면 디자인팀과 다시 얘기해서 부분 수정해야 했다. 개발팀에서는 별거 아니라고 생각해도, 디자인팀은 원래 구상에 없던 줄이 하나 더 생기거나 보는 각도에 따라 보이지 않던 선이 보이는 일 등에 민감했다. 상품기획이나 개발 단계에서 가장 많이 싸운 대상은 디자인이었다.

개발 중인 제품의 품질 문제를 개선하려다 보면 디자인을 일부 건드릴 수밖에 없을 때가 있다. 그러나 디자인 쪽은 양보하려 하지 않았다. 원안을 고수하면 개발 비용이 올라가고 일정은 늘어날 수밖에 없다. 조금 양보해 주면 될 것 같은데, 아쉽기도 했다. 목청 높이고 얼굴 붉히며 싸우기도 했다. 그럼 이튿날 디자인팀에서 첫차로 개발팀이 있는 경남 창원으로 내려왔다. 같이 현물을 보고 고민해서 답을 찾은 뒤 화해하고 올라갔다.

고객 조사를 할 때 정해진 시간은 대략 1시간~1시간 반 정도였다. 하염없이 고객을 앉혀 놓을 수는 없었다. 채 대리가 조사 업체와 조사 시간과 과정에 대해 이야기를 끝내 놓은 뒤였다. 스타일러 문 디자인 샘플은 5개로 하고 관련 설문도 다 작성했다. 그런데 정작 조사 당일 디자인팀에서는 “디자인을 조금 더 봐야 할 것 같다”면서 샘플을 10개나 가져왔다.

싸웠다가 화해했다를 반복했지만 앙금이 남거나 찝찝한 기분이 지속하지는 않았다. 각자 부서의 처지가 있고 제품이 잘 되기를 바라는 마음은 똑같으며 더 나은 제품을 만들자는 꿈은 같다는 것을 알았기 때문일 것이다.

● 그때는 틀리고 지금은 맞는다

에센스 프로젝트는 2015년 슬림형 스타일러 출시로 성공적인 막을 내렸다. 해외에서도 잘 나갔다. 그때 묘한 일이 생겼다. 날씬하게 잘 빠진 디자인의 성취였지만 용량이 다소 아쉽다는 소리가 들렸다. “큰 것을 다시 낼 타이밍이야.” 1세대 대용량 제품을 다시 만들어 보자는 얘기였다. 경험과 기술이 축적돼 있겠다, 개발팀은 자신이 있었다.

상품기획 쪽은 반신반의했다. 소비자 마음을 되돌리는 것이 가능할까. 채 대리는 대용량 스타일러 개발을 위한 고객 조사를 다시 하면서 자신이 부러지는 경험을 했다. ‘큰 스타일러는 어떻게 생각하느냐’고 소비자에게 물었다. 몇 년 전에는 “너무 커요” 했던 사람들이 “이 정도는 돼야죠”라고 바뀐 것이다.

그래도 ‘이게 될까’ 했던 대용량 스타일러의 ‘복귀’를 도운 것은 롱패딩이었다. 평창 겨울올림픽 개최를 앞두고 몹시 추운 날씨에 롱패딩이 ‘인기몰이’를 했다. 슬림형 스타일러는 높이를 낮추다 보니 공간이 줄어들어서 기장이 긴 옷을 넣는 데에 한계가 있었다. 대용량 스타일러 등장으로 다시 공간이 커지니 롱패딩 여러 벌도 한 번에 너끈했다. 물론 매출은 증가했다.

슬림형 스타일러가 출시됐을 때는 어땠을까. 마케팅 포인트는 옷맵시를 살려 주는 기기가 아니라 일상생활에서 의류를 관리해 주는, 평소 필요한 가전이라는 것이었다. 때마침 미세먼지가 사회 문제로 떠올랐다. 마스크가 일상화하기 시작했고, 밖에서 귀가하면 옷에서 모래 냄새가 나는 것 같았다. 그대로 두면 왠지 건강에도 좋지 않은 영향을 미칠 듯했다.

미세먼지 많은 날 외출할 때 입은 옷을 다시 빨 수도 없고 드라이클리닝하기도 마땅치 않아 고민하던 소비자들은 먼지를 털어낼 수 있는 게 무엇인지 생각하게 됐다. 스타일러의 필요성을 체감하게 된 것이다. 그렇게 해서 나온 마케팅 용어가 공기청정기와 더불어 ‘위생 가전’이었다. 스타일러는 어쩌면 ‘될놈될(될 놈은 뭘 해도 된다는 뜻의 속어)’이었던 것이다.